Structuration ou restructuration d’entreprise: Les alliances stratégiques comme moyen d’atteindre les objectifs fixés

#Les_instants_strategies_d_Obac

Résumé: On a souvent tendance à confondre les alliances stratégiques et les fusions-acquisitions, croyant par manque de rigueur intellectuelle que les fusions et acquisitions sont des alliances stratégiques. Il s’agit en réalité de deux types de rapprochement très différents: Dans une fusion-acquisition, les entreprises impliquées se fondent au sein d’un même groupe, doté d’un actionnariat commun et contrôlé par une hiérarchie unique tandis que dans une alliance stratégique les entreprises partenaires coopèrent de manière ciblée sur des projets précis en conservant une hiérarchie propre et une autonomie totale sur toutes les activités qui restent en dehors de l’alliance. Dans cet article, nous allons tenter de vous présenter le concept d’alliance stratégique comme moyen d’atteindre les objectifs fixés dans le cadre d’une structuration ou restructuration d’entreprise, en tenant compte du plan suivant:

I/ Définition

II/ Les structures juridiques des alliances

III/ Pourquoi former des alliances?

IV/ Quelques bonnes pratiques pour réussir

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Selon Garette Bernard, Durand Rodolphe et Pierre Dussauge, dans leur livre le STRATEGOR, 5ème édition, une alliance stratégique est:

• Une coopération à moyen/long terme, décidée au plus haut niveau et revêtant une importance stratégique pour les entreprises impliquées
• Généralement bilatérale (ou sinon limitée à un petit nombre de partenaires)
• Souvent nouée entre les entreprises concurrentes ou potentiellement concurrente (cette condition n’est pas nécessaire mais elle est fréquemment vérifiée)
• Focalisée sur un projet de croissance concret et bien défini (les autres activités des partenaires restent hors du cadre de l’alliance)
• Mise en oeuvre en coordonnant les compétences et les ressources des partenaires pour développer produire et/ou commercialiser des produits et des services (certaines alliances sont limitées à la R&D, ou à la commercialisation par un partenaire d’un produit développé par l’autre, d’autres couvrent toute la chaîne de valeur, du développement jusqu’à la commercialisation d’une offre commune)
• Fondée sur le partage de décision entre les entreprises alliées (il n’y a pas de lien de subordination ou de contrôle entre les partenaires, ceux-ci restent indépendants et libres de leur stratégie et de leur organisation sur toutes les activités exclues de l’alliance)
• Doté d’une exclusivité réciproque (Chaque partenaire s’engage à ne pas concurrencer directement les activités de l’alliance, que ce soit de manière autonome ou à travers d’autres alliances)

II/ LES STRUCTURES JURIDIQUES DES ALLIANCES

Afin de donner un cadre légal à une alliance, il existe 4 types d’outils:

• La signature de simple contrat de coopération entre partenaires. Dans ce cas précis, il n’y a ni échange, ni mise en commun de capital entre les partenaires: la coopération est strictement marchande, on parle d’alliances non capitalistiques.

• La création d’une filiale commune ou joint-venture. Il s’agit d’une société distincte des partenaires, dont ceux-ci se partagent le capital. Les résultats générés par la joint-venture sont répartis entre les partenaires, au prorata de la participation de chacun (qui généralement tourne autour de 50/50)

• La formation d’un groupement d’intérêt économique (GIE), soit une entité organisationnelle distincte des partenaires mais non dotée d’un capital. Les partenaires financent le fonctionnement de l’organisation commune en se répartissant les coûts, mais leurs dépenses ne sont pas capitalisées et le GIE ne génère ni profit ni perte. Le GIE est une forme juridique exclusivement réservée à la coopération interentreprise. D’un point de vu légal, les missions du GIE doivent être limitées venant en support des activités principales des partenaires.

• La prise de participation minoritaire d’un partenaire au capital de l’autre. Ces participations peuvent éventuellement être croisées à condition qu’aucun des partenaires ne vienne prendre le contrôle de l’autre.

Notons que plusieurs de ces 4 outils peuvent être utilisés simultanément pour mettre en oeuvre une même alliance.

III/ POURQUOI FORMER DES ALLIANCES ?

D’un point de vue économique, les alliances stratégiques servent à créer de la valeur, en exploitant les synergies existant entre les entreprises alliées. Ces synergies peuvent être de 2 types:

• Des synergies de coûts fondées sur des économies d’Echelle
• Des synergies de lien fondées sur les complémentarités entre partenaires.

Cette distinction entre échelle et lien est à l’origine de la théorie économique de la formation des joint-venture qui justifie la formation des joints-venture par la minimisation des coûts de production et des coûts de transaction. Elle a été développée par Jean François Hennart.

Les alliances stratégiques présentent plusieurs avantages:

• En général, elles sont moins coûteuses que les acquisitions et permettent d’éviter les problèmes d’intégration liés aux fusions

• Elles créent des opportunités d’apprentissage et de transfert de compétences entre les entreprises alliées et ceci plus facilement que les fusions
• Elles permettent à des concurrents en position de faiblesse de former des coalitions pour améliorer leur position concurrentiel
• Elles créent une option stratégique pour l’avenir en autorisant un certain degré de réversibilité.

Si les alliances stratégiques présentent plusieurs avantages, certains risques sont néanmoins à prendre en compte:

• Les intérêts des partenaires peuvent facilement diverger et entraîner des problèmes d’efficiences
• La performance des alliances est difficile à mesurer, ce qui pose des problèmes de gouvernance
• Les alliances sont rarement des structures optimales du point de vue de l’efficience
• Les partenaires ne coopèrent pas forcément de façon loyale
• L’apprentissage peut transformer un partenaire en concurrent

IV/ QUELQUES BONNES PRATIQUES POUR RÉUSSIR

Quelques principes généraux peuvent aider les entreprises à gérer les alliances avec succès tout en évitant leur piège:

• Les clauses de sorties doivent être rédigées avec soin
• Il est indispensable de se mettre d’accord sur les objectifs stratégiques
• Il faut trouver un accord sur la structure, le processus de prise de décision et les échéances
• Il est capital d’anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques dès sa formation et tout au long de son existence.