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L’avantage parental: fondement de la construction d’une stratégie Corporate

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Savoir ce qu’est une corporate strategy est une chose, mais savoir en construire une efficace en est une autre. Découvrez quelques clés du succès d’une stratégie corporate. Ci-dessous, retrouvez le sommaire de cet article.

I/ Quels sont les déterminants de la concurrence entre groupe

II/ Le rôle de la maison mère

III/ Comment la maison mère crée t-elle de la valeur pour les différentes activités?

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I/ Quels sont les déterminants de la concurrence entre groupe

La concurrence entre groupes ne se limite pas aux domaines d’activités où ils sont présents de manière simultanée. Au niveau de la stratégie corporate, tous les groupes sont potentiellement concurrents pour acquérir une nouvelle activité, et ce quel que soit le domaine d’activité auquel elle appartient.

Un groupe  n’accepte de surenchérir pour se diversifier dans une nouvelle activité que s’il estime pouvoir améliorer la rentabilité de cette activité. S’il ne pense pas mieux que le propriétaire précédent, il détruit de la valeur, puisqu’il ne fait que substituer un actionnaire à un autre.

II/ Le rôle de la maison mère

Toute maison mère a pour objectif de gérer ses activités de manière à ce que la valeur de l’ensemble soit supérieure à la somme des valeurs des activités prises une à une. Ainsi, si les activités détenues doivent chacune créer de la valeur, la légitimité d’une maison mère en tant que propriétaire réside dans sa capacité à améliorer les performances de ces activités.

La création de la valeur par la maison mère ne va pas toujours de soi. Beaucoup d’investisseurs pensent en effet que le siège tend en réalité à détruire de la valeur. Dans cette optique les domaines d’activités stratégiques seraient dans une meilleure situation s’ils étaient indépendants et soumis aux mécanismes des marchés financiers.

Ainsi, il est souvent reproché aux maisons mères:

Pour toutes ces raisons, les marchés ont souvent tendance à pénaliser les groupes qui  se diversifient.

III/ Comment la maison mère crée t-elle de la valeur pour les différentes activités?

Dans les entreprises multi-activités, l’essentiel est de savoir quelle stratégie corporate au niveau de la maison mère  est la plus à même de démultiplier la performance des domaines d’activités stratégiques. C’est la raison pour laquelle une maison mère doit toujours se demander si la présence de telle ou telle activité au sein du groupe est justifiée: Le siège va t-il pouvoir développer une stratégie pour rendre cette activité profitable?

En résumé un propriétaire va créer de la valeur s’il dispose par rapport aux autres propriétaires possibles un avantage sur l’activité détenue. C’est ce que l’on appelle l’avantage parental.

L’avantage parental est le fondement de la stratégie corporate, de la même manière que l’avantage compétitif est le fondement de la stratégie business.

L’avantage parental dépend directement de l’adéquation existant entre les compétences de la maison mère (marketing, commercial…) et les facteurs clés de succès d’une activité donnée (Force de la R&D, Etendue du réseau de distribution, etc.).

Un parent doit toujours chercher à construire un portefeuille d’activités qui soit  compatible avec ses compétences clés.

L’adéquation compétences-facteurs clés de succès est nécessaire mais ne suffit pas. Une société mère doit pouvoir montrer que les activités qu’elle détient ont de meilleure performance que si elles étaient indépendantes ou possédées par d’autres sociétés mères. Il lui faut posséder des compétences spécifiques qui lui permettent d’ajouter plus de valeur aux activités qu’elle détient que n’importe quel autre parent ne pourrait le faire. Ces compétences et actifs sont appelés avantages parentaux.

Les groupes mettent en oeuvre 3 grands types d’avantages parentaux:

Il s’agit du rôle classique d’une maison mère vis à vis de ses filiales. Le siège alloue les ressources humaines et financières et impulse la stratégie pour chacune des activités.

La maison mère s’implique de manière importante dans le fonctionnement de chaque business. Cette influence peut être plus ou moins prononcée en fonction de la culture du groupe et des performances des activités. Les maisons mères peuvent gérer de manière plus ou moins interventionniste telle ou telle activité.

Dans ce cas, la maison mère a pour objectif d’améliorer la valeur des relations entre les activités. Ce type d’influence recouvre plusieurs approches plus ou moins interventionniste, depuis l’encouragement à la coopération entre des activités autonomes, jusqu’à la mise en place de structures matricielles plus complexes, avec des pool de ressources centralisées et réparties entre les filiales en fonction de leurs besoins. On parle également de synergies horizontales. En réalités, exploiter les synergies potntielles au sein d’un portefeuille d’activités revient à mettre en oeuvre deux modalités: le partage de ressources et les transferts de savoir-faire. Plus le groupe est diversifié, plus les domaines d’activité sont singuliers et plus il est difficile de les faire travailler ensemble.

Il s’agit de l’introduction par la maison mère d’une nouvelle activité dans le portefeuille. La maison mère crée de la valeur en modifiant la composition du portefeuille d’activité.